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         五年磨剑终成利锋，从2002年到2007年，哎呀呀凭借其特殊的营销模式、不断进取的信心与决心，卓越的创新能力，团队间的精诚合作，激情的企业文化等发展成为具有一定知名度的品牌公司，形成了集时尚饰品、化妆品、化妆工具、精美小礼品，物流、营销、售后服务为一体的规模化连锁产业，在中国大陆拥有近1000多家专卖店的大型连锁机构，同样摆在我面前的有两个选择：多元化还是专业化？

 

        比尔盖茨做一个软件就做到全球首富，有人问他：你们的软件做的这么成功，为什么不做硬件呢.比尔盖茨说：“软的跟硬的差的很远”。

 

        多元化还是专业化？海尔，联想和万科都回答过。

 

       联想是三年前回答的，答案是多元化。三年后发现回答错误，柳传志只好坐下来重新回答一次-----这一次是做减法，选择专业化。靠PC起家的联想，重新把PC作为核心。柳传志对国外媒体说：“犯错误有60%是外因，40%是内因。所以，联想前一阵子想要做数码相机，想做手机，现在联想特别强调个人电脑，17.5亿美金收购IBM全球PC业务，就说明联想重新回到自己的单一主轴产品，开始用心做个人电脑业务。海尔是十几年前回答的，它的选择也是多元化。从冰箱起家的海尔，有了其他的家电，有了药业，电脑，手机，管理咨询，保险业等等。但是在白色家电之外，海尔几乎没有什么产品取得同样的成功，做得好一些的也不过是业内二三流而已。万科也是在十几年前回答的，但是答案和海尔完全相反：专业化。同样是做减法，和联想做得也很不同。联想是被动地做，一大堆亏损的业务摆在那里，不减无法对资本市场交代；而万科是主动地做，一大堆赚钱的业务摆在那里，万科就是不要了，用了好几年才卖完。联想是三心二意地做，现在还留着不知道是鸡肋还是鸡翅的手机作为第二核心；而万科是一干二净地做，只做地产，而且只做住宅。

 

        所以，三个公司都很有名。联想开始希望多元化，以后觉得应该要专业化；海尔从头到尾都主张多元化；万科一开始就主张专业化，也不去想多元化。多元化与专业化各有一个代表性的企业，到底谁对谁错，我们其实没有答案。但我们根据统计结果发现，一般来说，西方管理学家的主流意见应该倾向于专业化。这中间有几个简单的道理：

◆  一个公司如果将资源集中在一个专业中，可以做到很好的研发，而且可以做到很好的差异化。

◆   公司集中精神做一个专业，就会让消费者的注意力集中在一个产品上。

◆   公司如果只做一个专业，就不会在其他不必要的技术上冒险，同时市场或资金调度的风险也会降低，从而避免其他副业拖垮主业的事情发生。

◆  根据市场调查，未来的世界是个专业化的世界。当人们在购买东西或消费产品的时候，就会比较关心谁是这一行业的“专家”。例如在饮料行业里，国内的“专家”就是娃哈哈，国外的“专家”就是可口可乐，百事可乐等等，如果有一天消费者只想喝这几个品牌的饮料时，还会去买其他牌子的饮料吗？因此，我们很快就会发现，未来的世界是一个专业分工很细的世界，人们在购买香水，西装，皮鞋，太阳镜时，在选择住宿酒店，出国旅行社时，都会越来越倾向于专业化。

所以，西方管理专家给我们的建议是：除非必要，还是以专业化为主。

 

       第一，创造规模优势与品牌领导地位。公司一旦规模大了，你如果可以集中资源在你的主轴产品上，就可以创造一种规模优势，而且慢慢会在行业里形成自己的品牌领导地位。比如制造汽车的成本会比较低，销售房产的价格会非常便宜，这就是规模优势，在经济学里面叫做内部经济效果；客户购买汽车时会马上想到宝马，买房子时会马上想到万科，买方便面时会想到康师傅，买饰品、女孩用品时会想到哎呀呀等，这就叫做品牌领导地位。我们国内一讲到空调，很少有人会忘记格力空调，就是因为在专业方面做得十分出色。格力说：“公司在空调市场的占有率没有超过30%时，基本上是不会考虑产品多元化的”。从目前中国空调品牌份额来看，格力的市场份额还不到20%，说明我们国内生产空调的企业还有很多，但就从专业化来讲，格力的专注就会使消费者在购买空调时，马上就会想到格力，这也就等于它成功了，至少它是空调产品市场中的领导品牌。

 

            第二，紧抓渠道网络与反应机制，并调整营销政策。公司大了以后，渠道就变得十分重要了。所以我们说，21世纪是物流时代，谁控制了物流，谁就掌握了市场。也就是说你有血液，我有血管。如果你的渠道掌握在别人手上，就等于你的市场操控在别人的手中。所以公司规模大了以后，我们就要注意自己的渠道网络是不是掌握在自己手上，对市场的反馈和反应机制是不是很迅速，很灵活，自己的营销策略应不应该做一些调整。纵观国际上的大企业，总是发展到一个规模阶段时就开始适度地调整自己的营销策略。

            最后，就是加大研发力度。一个公司发展到了大公司时，就要完全依靠技术来建立自己的竟争优势。但我经常发现我们国内的企业有一个致命伤，就是研发方面的力度不够。公司越小就越不能够投入研发，越不能够研发就越不能够创新，越不能够创新就越不能够打开市场，越没有消费者，以至于最后就没有更多经费进行更好的研发，于是就形成了一个恶性循环。相反，我们观察韩国企业时就会发现他们对研发极为重视，这也是韩国三星，LG等知名企业在国际市场上快速成长的重要根源之一。